Szervezeti kultúra és vezetés

 Ha megnyitod azonnal letöltődik :)

http://www.fay.sopron.hu/fay/tanaraink/tetelkozpont/szakmai/maria/szervezetiultura.ppt

 A vezetés lényege

Valamikor az ipari fejlődés megindulásakor megjelent egy határozott igény a folyamatok irányítására, és szeményes felügyeletére. Ebben a történelmi pillanatban jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban.
A vezető tehát az aki a szervezet tagjaival gyüttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében.
A modern vezetés a mai időben az alábbi vezetői feladatcsoportokkal találka szemben magát:
1. Feladat és szervezet vezetése 
2. Emberek vezetése
3. Munkafolyamat vezetése

A vezetés forrásai:
- anyagi erőforrások
- emberi erőforrások
- pénzügyi erőforrások
- információs erőforrások.

Vezetési szintek:
- az operatív szint,
- a vezetői szint, 
- a stratégiat szint.
Az operatív szint jellemző vezető típusa a munkahelyi vezető, aki a közvetlen beosztottak irányítását végzi. A vele kapcsolatban álló vezetői szinten a középvezetők helyezkednek el. Végül a stratégiai szint jellemző vezetője a felső vezető. 


Vezetői képességek és szerepek
A vezetői munka tanulással, gyakorlással elsajátítható.

Egy vezető fejlesztentendő képességei: 

1. Cél kitűzése
A vezetők kiválaszthatják a célok lebontásánál, azt, amely leginkább a főcél teljesítéséhez vezet. A célokat úgy kell kidolgozni, hogy azok az emberek visellkedésében irányadóként szolgáljanak. Mindenkivel, aki azok teljesítésére hivatott, ismertetni kell a célokat. A céloknak ösztönözniük kell a teljesítményt. Az embereknek érezniük kell, hogy a célok érdekeltté teszik őket a szervezetben.

2. Vezetői működés
A vezetői működés szorosan kapcsolódik a cél kitűzésének folyamatához. A vezetői működés arra ösztönzi az embereket, hoggy tegyék meg, amit tőlük elvárnak.

3. Problémamegoldás és döntéshozatal
A rátermett vezető tudja, milyen döntéseket szükséges hozni és hogyan. Gyorsan megoldja a problémákat és megfelelő döntést hoz. A hatékony vezetők meg tudják állapítani a probléma fontosságát. A vezetők problémamegoldó képességéhez lényeges az analitikus képesség. A hatékony vezető maga hoz döntéseket.

4. Kommunikáció
Az információ egyik személytől a másikig történő átadása és megértése a kommunikáció lényege. A jó kommunikációs készségnek három fő szempontját ismerjük. A vezetőnek először a ráérzést kell gyakorolniuk. Ez a képesség, amelynél a dolgokat egy másik ember szemszögéből tátjuk. Második kulcsa a megfelelő közeg alkalmazása. A jó kommunikációhoz a harmadik lényeges képesség a jó megfigyelő képesség. A jó megfigyelők is felelősek azért, hogy a kommunikátorok részére visszajelzést nyújtsanak. 

5. Képzés és tanácsadás
A vezetők a szervezet tagjainak oktatói és tanácsadói. A tanácsadási képességet korlátozni kell a munka-orientált problémákra. A jó vezetők beosztottaik képzésével is foglalkoznak, útmutatást és támogatást nyújtva nekik. Dicséretet és más ösztönzőket ajánlanak fel a jó teljesítmény fejében.

6. Változások és konfliktusok kezelése
A változás az élet ténye, majdnem minden vezetési szerepben. A rátermett vezetők nem engedik, hogy a változás győzze le őket. Minden változás konfliktust von maga után. A hatékony vezetők tudják, hogy bizonyos számú konfliktus jót tesz a szervezetnek. Azt nem szabad állítani, hogy a konfliktus nem lehet romboló hatással a szervezetre.

7. Diplomáciai készség
A vezetés szerepének diplomáciai eleme is van. Ezek a diplomáciai készségek biztosítják a vezetőknek a manőverezéshez a teret. Szervezetben szükség van rájuk. A diplomáciai készségek magukban foglalják az olyan tevékenységeket, mint pl. koalíciók kialakítása, alkudozás, kompromisszum növelése. Ezek közül kétségtelen, hogy mindegyiket alkalmazhatják helytelenül, de konstruktív szemszögből is vizsgálhatók.

8. Gazdálkodás az idővel
Az időt úgy lehet tekinteni, mint lényeges eszközt, vagy mint félelmetes korlátozó akadályt a vezetési tevékenységben. Elismerik, hogy az idő korlátozó tényező. Az idővel való gazdálkodás magába foglalja valaki idejének megtervezését, szervezését és ellenőrzését. Ez azt a képességet jelenti, amellyel másoknak, mint például beosztottaknak, segítünk, hatékonyan irányítjuk idejüket. A hatékony időgazdálkodás a vezetői megszakításokat jelenti, így a munkát eredményesen lehet elvégezni a megfelelő időszakban.

9. Értékelés és jutalmazás
Az emberek azért dolgoznak, hogy cserébe valamit kapjanak. A jutalmazások magukba foglalják az előléptetéseket, fizetésemeléseket, új munkaelosztásokat, dicséreteket, kiegészítő eszközöket. Minden vezetőnek feladata, hogy a beosztottak teljesítményét értékelje. A vezetőknek tájékoztatnunk kell a beosztottakat, ha rosszuk teljesítik munkájukat és azt a tényt is tudomásukra kell hozni, hogy beosztottaik elégtelen, gyenge teljesítményéről tudomásuk van. A legtöbb szervezet formális évi, vagy féléves teljesítményértékelést követel.

Vezetési specializációk
Egy másik ismert felosztás a vezetőket aszerint kategorizálja, hogy mire terjed ki a felelőssége. Ha felelőssége a teljes egység irányítására vonatkozik, akkor általános vezetőnek nevezik. Nálunk az ilyen felelősséggel felruházott vezetőt ügyvezető igazgatónak, ügyvezetőnek, igazgatónak stb. nevezik. A másik típus az ún. funkcionális vezető aki egyfajta tevékenységcsoport irányításáért felelős mint pénzügyi, marketing, termelés stb.
Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességeket
- technikai
- humán
- koncepcionális
készségekre szokás felosztani.
A technikai készség az adott munkakörben előforduló szakmai jártasságot jelenti.

A vezetői szerep
A vezetők munkájuk során különböző szerepeket "játszanak el" a szervezeten belül és kivül egyaránt a szervezet céljainak megvalósítása során. Ez az ún. magatartástudományi oldala.
Az emberek közötti szerepek csoportjában található a Nyilvános megjelenések szerepe: amelyek bizonyos ceremoniális kötelezettségekből állnak.
A Főnöki szerepet: a felvétel elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása, stb. jelenti.
A Kapcsolatteremtés és ápolás: jelentősége korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül mind azin kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie.
Az Információs szerepek közül az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt.
Információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazikat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek.
Szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a különbséggel, hogy a szervezeten kívülre történik. 
Döntési szerepek: az információ az alap a döntéshozatalhoz, a vezetőre négy fajta szerep vár.
Vállalkozóként fejleszti szervezetét.
A zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep.
Az erőforráselosztó szerep a vezetői munka állandó kísérő jelensége. 
A tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásaira utal.

Vezetési funkciók
A vezetői tevékenység funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy mik azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek mint szakmának az összetevői.
- tervezés
- szervezés
- emberek irányítása
- koordináció
- ellenőrzés.

Tervezés
A tervezés középpontjában a jövő áll; mit akarunk elérni és hogyan. A tervezési folyamat egy komplex lépéssorozat, amelyben logikai összefüggések találhatók a célkitűzés, a célokhoz vezető utak, az igénybe vehető erőforrások, a terv bevezetése és az előrehaladás mérése között. Beszélhetünk stratégiai és operatív tervekről, minőségi és mennyiségi tervekről, hosszú, közép és rövidtávú tervekről stb. A felső szintű tervet minél lejjebb haladunk a hierarchiában, annál inkább feladattá kelle konvertálni.

Szervezés
A szervezés irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és/vagy a szervezet felépítésére is. Az egyes vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők eltérő súlyú, típusú szervezési feladatokat oldanak meg. Az alsószintű vezetők inkább a termelési folyamat fenntartásával, az erőforrások elosztásával kapcsolatos szervezési feladatokat oldanak meg, míg a felső szintű vezetésre a szervezeti struktúra szervezése a jellemző.
A vezető szervezési funkciója keretében az alábbi feladatokat látja el. 
1. Koordináció
2. Hatáskör gyakorlás
3. Vezetői munkakör meghatározása
4. Specializáció
5. Departmentalizáció/ osztályba szervezés
6. Szervezetfejlesztés-szabályozás

Emberek irányítása
Az emberek tevékenységének közvetlen irányítása a szervezet céljainak elérésére közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között.

Koordináció
A koordináció, mint vezetői feladat együttes az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezet céljainak megvalósítása érdekében.

Ellenőrzés 
A vezetői tevékenységet lezáró utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés. A folyamatban történő visszacsatolást, az elért eredmények és hibák feltárását ugyan nem egyedül végzi, abban szakmailag specializált segítőtársai vannak, de egyetemleges felelőssége miatt nem hanyagolhatja el azt.

Sokszínűség és a kultúrák találkozása jellemzi csapatunkat, de a sok-sok ország megannyi szakembere egyetlen közös cél érdekében veti latba erejét és tudását.

A mi társaságunknál az ember a legértékesebb erőforrás. Ha röviden szeretnénk bemutatni a 
MOL-csoport munkavállalóinak közösségét, elég volna annyit mondanunk: számos kultúrából érkeztünk, de hatékonyan egészítjük ki egymás eltérő tulajdonságait.

Sokszínűség

Ez a sokszínűség a feladatainkban is megmutatkozik: felkutatjuk az olaj- és gázlelőhelyeket, majd kitermeljük értékes beltartalmukat. A nyersolajat elszállítjuk és finomítjuk, az ezekből nyert üzemanyagokat, kenőanyagokat és vegyipari termékeket pedig értékesítjük. Ezen túl töltőállomás-fejlesztéssel és -fenntartással is foglalkozunk, nem utolsó sorban pedig szüntelenül fejlesztjük emberi erőforrásainkat.

De nem csak a feladataink ilyen sokfélék, hanem mi magunk is. Ez nem csoda, hiszen a világ különböző vidékein élünk és dolgozunk: többségünk Magyarországon és a közép-kelet-európai régióban, de jelen vagyunk a Balti és az Adriai tenger vidékén, Oroszországban, vagy éppen a Közel-Keleten is.

A nemzetközi környezet egyrészt különleges fejlődési- és karrierlehetőségeket kínál, másrészt komoly kihívást is jelent. Az a munkatársunk tudja ugyanis elérni a legkiemelkedőbb teljesítményt, akinek szakmai felkészültségéhez nyitottság társul, aki rugalmas a különböző kultúrákkal és megközelítési módokkal szemben, és aki képes magát hatékonyan megértetni kollégáival.

Fejlődés és önfejlesztés

Mindannyian tudjuk, hogy kiváló eredményt csak egy felkészült, önmagát folyamatosan képző szakember tud elérni. Ezért vállalatunk a tanfolyamok, képzések gazdag választékát kínálva segíti munkatársait abban, hogy növeljék tudásukat. Sőt, ennek a szemléletnek kézzelfogható eredménye is van: a legkiemelkedőbb egyéni és csoportos sikereket elérő kollégák a MOL-csoport Elnöki Minőségi, Elnöki EBK illetve Életpálya Díjában részesülnek.

Közösség és összetartozás

De nem kizárólag a munka kovácsolja össze és teszi nagyszerűvé csapatunkat – hiszünk a közös ünnepekben, hiszünk a személyes kötelékek fontosságában! Ezért rendezzük meg évről évre a legfontosabb értékekről szóló Családi Napot, a testet és szellemet serkentő MOLimpiát, és a szép hagyományokat ápoló Karácsonyi Ünnepünket.

A nagyobb rendezvényeken túl kisebb, vállalati ünnepeink is vannak: együtt örülünk például egy fotópályázat nyertesével, vagy az olajár-tippelő verseny legjobb szereplőjével. Sőt, a nemzetközi színtéren is megmérjük magunkat: vannak munkatársaink, akik a World Corporate Games versenyében képviselnek minket. A sport világában más szempontból is kiemelkedő teljesítményt nyújtunk: ezt bizonyítják a MOL-csoport szponzorálta élsportolók kiváló eredményei.

A kultúra és a szervezet stratégiai menedzsmentje 

Az elmúlt húsz évben egyre többet foglalkoznak olyan különböző rendszerek kultúráival, mint országok, régiók, szervezetek, családok. A kultúra valami olyasmi, mint a szántóföld. Látjuk a gabonát, amint hajladozik a szélben, és tudjuk, hogy előtte a talajt megművelték, és most is mindenféle történik benne, amit nem látunk. Ilyen a kultúra, a mélyben zajlik, és meghatározza azt, ami látható. A kultúra részei egy szervezetben azok az értékek, amelyek meghatározzák a szervezet működését, pl. hogy mindig fejlődni vagy növekedni kell, hogy tökéleteset kell a vevőnek nyújtani, hogy vezetők mindig nagyon elfoglaltak.  

Szintén a kultúra részeiként tekintjük azokat a minden napi viselkedési módokat, amelyek hivatalosan nehezen befolyásolhatók, mint pl. a fontos információk a folyosói magánbeszélgetésben szerezhetők be, hogy az érintettek tudják meg utoljára a dolgokat, a hivatalos megbeszéléseken csak kritika hangzik el, vagy éppen ellenkezőleg, csak a jó dolgokról beszélünk, hogy kilenc órakor a titkárnők reggeliznek, stb. Ezek olyan szokások, rituálék, szabályok, amelyeket hivatalosan senki nem fektet le, mégis erőteljesebben érvényesülnek, mint a hivatalos szabályok.  

Minden szervezetnek megvan a maga kultúrája, szokásrendszere, és amikor egyik szervezetből átmegyünk egy másikba, a legfontosabb, hogy megismerjük ezt a szokásrendszert, kultúrát, és eldöntsük, hogy alkalmazkodunk-e hozzá, vagy felrúgjuk őket. Ha ez utóbbit választjuk, biztosak lehetünk abban, hogy válaszlépések lesznek. 

Lesznek olyanok, akik örülnek, és csöndben követnek minket, lesznek közösségek, amelyek kizárnak. Egy biztos: ismerni fognak minket, és nem lesznek közömbösek hozzánk. 

Mint ahogy minden személyiségtípus más nyelvet beszél, úgy minden szervezeti kultúra is más nyelvet beszél. Ha kommunikálni akarok vele, ez akkor megy a legkönnyebben, ha az én típusom megegyezik a szervezet típusával. Ha ez nem így van, és ez nagyon sokszor igaz, azaz eltér az én személyiségtípusom a szervezetétől, akkor csak úgy értethetjük meg magunkat, ha az ő nyelvén beszélek, vagy legalábbis valami közös nyelven.  

Egy stratégia-kialakítási eljárás 

A stratégia megteremtheti a közös nyelvet. Ha sikerül azt elérni, hogy megfeleljen a kultúra erősségeinek, és a hiányokat is tudja kompenzálni. Ez akkor működik jól, ha a stratégia-alkotásban minél többen részt vesznek, hiszen ilyen módon minden személyiségtípus bele tudja adni a maga erősségeit.  Erre van egy jó módszer. Olyan egy-másfél napos stratégiai műhely, ahol legalább a vezetői kör vesz részt, de még jobb, ha minél többen részt vesznek rajta. Olyan cégeknél, amelyekben 150 embernél kevesebb dolgozik, megtehető, hogy mindenki részese legyen. Nagyobb szervezetekben érdemes minden részlegtől annyi embert delegálni erre a műhelyre, hogy összesen 100-150 fő legyen jelen.  

Most vegyük azt az izgalmasabbik esetet, hogy a cég egésze, vagy legalábbis nagyon sokan a szervezetből eljönnek erre a műhelyre. Célszerű, hogy egy erre kiképzett külsőember tervezze meg, egyeztesse a programot a vezetőkkel, és vezesse le a műhelyt. 

Idegen szóval őt nevezik facilitátornak. Azok, akik érzelmileg érintettek lehetnek a felmerülő témákban, legyenek egyébként bármilyen jó szakemberek, nem alkalmasak egy ilyen műhely levezetésére.  

Maga a műhely úgy zajlik, hogy az első fél napban foglalkozunk a jelen helyzettel, annak jellemzőivel. Ilyenkor kitérünk arra, hogy a cégben dolgozó vezetők, munkatársak miben látják a cég erősségeit, és milyen hiányokat látnak, illetve hol látnak fejlesztendőterületeket. A vezérigazgató és a szakterületi vezetők elmondják, hogy mi a helyzet a céggel, ahogy ők látják. Ha volt a műhely előtt interjús, kérdőíves felmérés, akkor a levezető külső tanácsadó elmondja, hogy milyen eredmények jöttek vissza az interjúkból, illetve a kérdőívek révén. Melyek azok a területek, amelyekkel az emberek elégedettek, melyek azok, amelyeken hiányosságokat látnak, illetve fejlesztési lehetőségeket.  

Általában olyan témák szoktak szóba kerülni, mint kommunikáció, teljesítmény-értékelés, előléptetés, technikai feltételek, a cég légköre, a vezetők stílusa, javadalmazás, a szervezet stratégiai egységessége vagy széthúzása, központ-hálózat konfliktus, szervezeti egységek közötti együttműködés, egyes termékek vagy szolgáltatások állapota, igény új termékekre vagy szolgáltatásokra. Ezután megkérjük az asztaloknál kb. nyolcasával, vegyes csoportokban ülőket, hogy beszéljék meg, amit hallottak, és gyűjtsék össze nagy lapra a megjegyzéseiket, kérdéseiket. A facilitátor olyan módon vezeti ezt a fórumot, hogy minden csoport és lényeges kérdés sorra kerüljön, mégis beleférjen az előre meghatározott időbe.  

Az a tapasztalatunk, hogy a szervezetek vezetői előzőleg meglehetősen tartanak az ilyen fórumoktól, azt feltételezvén, hogy az emberek csak a bérekre fognak rákérdezni. 

Sok éves tapasztalat mondatja velünk, hogy a bér csak egy, és soha nem a legfontosabb kérdés. Eddig minden vezetői csoport meglepve tapasztalta, hogy ha beindul egy ilyen párbeszéd, akkor kiderül, hogy az alkalmazottak, munkások gondolkodása egyáltalán nem áll messze az övéktől, és nagyon nagy felelősségtudatról tesznek tanúbizonyságot.  

A műhelynek ebben a szakaszában elég jól kirajzolódik az, hogy mit kell megőrizni a szervezet életében, és hol vannak a fejlődési, változtatási lehetőségek. Ez után keressük azt, hogy a korábban a csúcsvezetővel egyeztetett időtávban, amely lehet egytől öt évig, mi az, amit a cég el akar érni. Ugyanazok a területek, mint a jelen helyzet értékelésénél, így árbevétel-eredményesség, régi piac, új piac, beszállítók, technika-technológia, munkahelyi környezet, emberi erőforrás, teljesítmény-menedzsment, javadalmazás, együttműködés, vezetés. Minden „asztaltársaság” készít egy listát, aztán a csoport szóvivője elmondja a csoport listáját. Nagyon sok hasonlóság van az egyes beszámolók között, és ahol számok is vannak, mint pl. árbevétel, profit, létszám, ott a továbbiakban, amikor összesítjük a lapokat, sávos megjelenítést alkalmazunk, pl. 700-800 milliós árbevétel. 

Ez után nézzük meg közösen, hogy milyen lépéseket kell tenni ahhoz, hogy a jövőkép egyes elemei teljesüljenek. Ezek többnyire nem működtetési feladatok, hanemfejlesztésről szólnak, mint pl. ki kell dolgozni egy egységes teljesítmény-menedzsment rendszert, vagy megbízható kommunikációt a szervezet egészében. A vezérigazgató bármelyiket értékelheti olyan módon, hogy melyiket látja sürgősnek, vagy melyikről gondolja azt, hogy arra bármilyen okból, de nincs mód. Ez egy fontos döntés-sorozat, amelyet senki más nem hozhat meg helyette.  A listán maradt feladatok közül szavazással kiválasztják azokat, amelyek a legsürgősebbek, és ez nem lehet több négy-ötnél, hiszen fejlesztés közben is kell működtetni a céget, és ügyesen kell gazdálkodni a szervezet energia-készletével. Amikor van már egy lista a lépésekről, és ezek is mindenki által ismertek, akkor meg lehet azt tenni, hogy a műhely résztvevői az egyes feladatokhoz feliratkoznak, mint aki szívesen részt vesz abban a fejlesztési projektben, akár vezetőjeként, akár tagjaként, vagy csak valamivel, pl. információval besegítőként.  

Az ilyen műhelyek nagyon sok energiát szabadítanak fel az emberekben, sokkal többre képesek egy ilyen műhely után, mint előtte. Ez az energia-többlet jó vezetés és irányítás mellett egy évig is kitarthat. Ha a vezetők el tudják engedni azt a görcsüket, hogy a stratégia minden elemét nekik kell kitalálni, akkor nagyon megkönnyítik a saját életüket, hiszen az egyéni vagy kiscsoport korlátait tágítja ki ez az eljárás. Ez nem veszi el tőlük vezetői pozíciójuk lényegét és felelősségét.  

Felmerülhet a kérdés, hogy miért jó, ha minél többen részt vesznek a stratégiaalkotásban, ahelyett, hogy néhány csúcsvezetőnek osztjuk ki ezt a feladatot, akik nyilvánvalóan legjobban látják a cég helyzetét, a piacot, és a lehetséges tendenciákat. Egyfelől ez a néhány ember egyáltalán nem biztos abban, hogy valóban ők látnak mindent, amit szükséges látni és tudni egy jó stratégiához. Különösen akkor célszerű ilyen műhelyben gondolkodni, amikor a vezetői csoport túlnyomó része hasonló képzettségű és gondolkodású emberekből áll, akik félszavakból is megértik egymást, és bajuk van azokkal, akik nem értik meg ezeket a félszavakat. Ez jó jel arra, hogy a hasonló háttér és gondolkodás biztonságot nyújt, de ez a biztonságérzet éppen, hogy veszélyezteti a szervezet hosszú távú sikerességét, ezért időszerű nyitni arra a területre, amely kevésbé látszik biztonságosnak, de hosszú távon eredményesebb. 

Másfelől azért is jó sokakat bevonni a tervezési folyamatba, mert akkor sokan lesznek elkötelezettek annak megvalósításáért. Mindnyájan ismerjük azon jellemzőnket, hogy ha más mondja meg, hogy mit kell tennünk, akkor az első gondolatunk az, hogy miért nem lehet azt megcsinálni. Ha mi találjuk ki, hogy mi a feladat, akkor sokkal inkább mozgósítjuk fizikai, szellemi és pszichológiai erőforrásainkat. 

A legerősebb kultúrastílus Magyarországon a perfekcionizmus és az alkalmazkodás - derül ki a 101 szervezet eredményein alapuló I. Magyarországi Szervezeti Kultúra Kutatásból.
Kutatást a Human Synergistics® módszertanával, az Organizational Culture Inventory (Szervezeti Kultúra Leltár) és az Organizational Effectiveness Inventory (Szervezeti Hatékonyság Leltár) kérdőívek együttes használatával végezték el 2009-ben.


Az eredmények értelmezéséhez lényeges figyelembe venni az alábbiakat:

•  A kutatás országosan nem reprezentatív, ugyanakkor fontos információk és következtetések nyerhetők belőle.
•  A résztvevő cégek önkéntes alapon jelentkeztek a kutatásba, ezért a kutatási eredmény feltehetően pozitívabb, konstruktívabb képet mutat, mint a tipikus magyar szervezeti kultúra helyzete.
•  A felmérés a gazdasági válság időszakában történt

A 101 szervezet eredményei azt mutatják, hogy a legerősebb kultúra stílus Magyarországon a perfekcionizmus és az alkalmazkodás.

Perfekcionizmus

Meghatározó szervezeti minták:
•  Dolgozz keményen, kitartóan! A munkanap sokszor 10-12 órás.
•  A 99% nem elég, mindent el kell követni a 100-110% eléréséért. A hiba nem elfogadott.
•  Irreálisan magas, vagy irreálisnak érzékelt célkitűzések.
•  Hiányzik a sikerek megünneplése, mindig a következő teendőre fókuszálunk.

Alkalmazkodás
 

Meghatározó szervezeti minták:
•  Sok belső eljárásrend, szabályzat, felsővezetői utasítás, amelyekben nehéz kiigazodni (bürokratikus "policy kultúra").
•  A szabályok betartása elsődleges, esetenként felülírja az eredményesség szempontját. A munkatársak szabályokkal "fedik le magukat".
•  Erős a status quo fenntartására való törekvés: "Csináljuk úgy, ahogyan eddig tettük!" Ez a változások, újítások ellen hat.
•  Konformitás.

Ezeken felül erősen van jelen a Függés, az Elkerülés, a Versengés és a Hatalom stílusa is, amelyek szintén a védekező stílusok közé tartoznak.

Milyen különbségeket rejtenek a szektorok?

Mindössze kisebb különbségek érzékelhetőek az állami és versenyszfára között. Ez alátámasztja azt a több kultúra-kutatásban is bizonyított tényt, miszerint a szervezeti kultúra nem szektor-specifikus. Általánosan elmondható, hogy a for-profit szervezeteknél erősebben van jelen majdnem minden, összesen 10 kultúra stílus (az Ellenállás és az Elkerülés kivételével), mint az államigazgatási szervezeteknél. Tehát általánosságban valamivel erősebb kultúra jellemzi ezt a szektort, több és erősebben kommunikált elvárásnak kell megfelelniük a munkatársaknak. Ez az agresszív védekező stílusokra kiemelten igaz. Erősebb elvárás a for profit szervezeteknél a Hatalom ("Tartsd magadnál a kontrollt!"), a Versengés ("Légy jobb, mint mások!") és a Perfekcionizmus ("Dolgozz sokat és keményen, ne hibázz!"). Ugyanakkor a passzív-védekező és a konstruktív elvárásrendszer is erősebb ebben a szférában. Az alapvető "kultúra-mintázat" azonban nagyon hasonló a két szektorban.

Hogyan látják a vezetők a szervezeti kultúrát?

Minden szempontból a HR vezetők felé megnyilvánuló elvárás-rendszer a legpozitívabb: ők dominánsan konstruktív elvárások mentén tudnak dolgozni, és legkevésbé élik meg passzív és agresszív védekezőnek a kultúrát. Az eredmények úgy is értelmezhetőek, hogy ők a legoptimistábbak. A Bevonás-támogatás és az Önmegvalósítás a két domináns stílus. Az ő kultúra-mintázatuk közel áll egy ideális kultúra képéhez, tudnak a vallott értékek mentén működni.

A felső vezetők ehhez képest valamivel kevésbé konstruktívnak élik meg a kultúrát, de eredményeik még így is meghaladják az angolszász minta átlagát. A passzív-védekező elemek náluk is alacsonyak, azonban a perfekcionizmus kivételével az agresszív-védekező stílusjegyekkel, elvárásokkal ők szembesülnek a legerősebben. Erős feladat-orientációban élik meg a mindennapjaikat, ahol tartani kell a kontrollt, ahol folyamatosan jól kell teljesíteni (vagy jobban, mint mások), ahol mindig figyelniük kell, hogy miből lehet "baj". Ugyanakkor az is látható, hogy a Perfekcionizmus - Alkalmazkodás stíluspár náluk a legalacsonyabb. Tőlük elvárás legkevésbé, hogy konform módon "csak" csinálják azt, amit eddig is csinált a szervezet, és ők tudnak internalizált célokért dolgozni.

A fent említett szempontok mellett a kutatás kiterjedt a vállalati kultúra sajátosságainak szervezeti méret, illetve alapítás éve szerinti megoszlására is. A magyarországi szervezeti kultúra jellemzőin kívül, még azt is megvizsgálták, hogy:
 

•  Milyen hatással van a kultúra a szervezeti eredményességre és az egyéni teljesítményre, jóllétre?
•  Melyek azok az okok, amelyek ezen kultúra kialakulásához vezettek/vezetnek?
•  Milyen területek fejlesztése hat a szervezeti kultúrára?

A Stratégiaalkotás sorozat harmadik kötete a Stratégiai tervezés és a Stratégiai menedzsment után a vállalati kultúrát mint a stratégiai menedzsment egyik meghatározó pillérét veszi vizsgálat alá. Végre egy jó, magyar nyelvű összefoglaló mű! - gondoltam, amikor kézbe vettem a könyvet. Nem csalódtam, amikor elolvastam. A globalizált világban a vállalati működés egyre inkább nemzetközivé válik. A nemzeti kultúrák és az eltérő hátterű szervezeti kultúrák ismerete legalább két szempontból fontos a sikeres üzlethez. Egyrészt az a vállalkozás, amely stratégiáját nem képes harmonizálni a szervezeti kultúrával, mérsékelt sikerre számíthat a megvalósítás során. Másrészt az a cég, amely külföldi partnerekkel kerül üzleti kapcsolatba, vagy külföldön vállalkozik, az adott ország kultúrájának megértése és kellő kezelése nélkül versenyhátrányba kerül. Az első fejezet a kulturális tényezőnek a szervezet életében betöltött szerepéhez kapcsolódóan alapvető kategóriákat tisztáz. A kultúra funkcionális, interpretáló és pszichológiai megközelítésének lényegi összefoglalásával segít eligazodni a gazdag kultúraértelmezések között, biztosítva ezzel a fogalom lényegének megragadását. A szervezeti kultúra három szintjének - könnyen látható és érzékelhető szint, az elfogadott értékek szintje, és az alapfeltevések, premisszák szintje - tanulmányozása szükséges a szervezet kultúrájának megértéséhez. A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők vizsgálata során (2. fejezet) egyértelművé válik, hogy a gazdaság mozgatóerői között az emberi tényező került az első helyre. A vállalati kultúra kialakításánál az ország gazdaságát formáló makrotényezők alkotják a befolyásoló faktorok egyik csoportját, de az egyedi vállalati kultúra kialakulása szempontjából legalább ilyen fontosak a másodlagos tényezők is, amelyek a makrotényezők hatására szuperponálódva határozzák meg az adott cég kultúráját. A fejezet szemléletesen vizsgálja a vállalat életkorának, méretének, profiljának, belső struktúrájának, vezetési stílusának, a nemek és a nemzetiségek arányának befolyásoló hatását. Milyen elemekből tevődik össze a vállalati kultúra? - erre a kérdésre keresi a választ a 3. fejezet. A vállalati kultúra eszmei, a nyelv által közvetített, viselkedésbeli, tárgyiasult és emberi kapcsolati elemekből épül fel. Ebből kiindulva a könyv eszmei-ideológiai síkon, a közvetlenül megragadható kultúraelemek síkjáról és a szociális kapcsolati síkról vizsgálja a vállalati kultúra megnyilvánulásait. Ebben a fejezetben a szerzők jelentős figyelmet szentelnek a kultúra megismerésének, hiszen ez az alapja a vállalati kultúra elfogadásának. A vállalati kultúra és kommunikáció kapcsolatának vizsgálata - különösen napjainknak az információs társadalom építésével kapcsolatos kihívásaira - a könyv egyik legizgalmasabb fejezete. A kultúra építését és változtatását előtérbe helyezve vizsgálja az intern és extern kommunikáció meghatározó tényezőit. Nagyon érzékenyen fókuszálnak a szerzők a kultúraváltozások okozta konfliktusok kezelésére, a nehéz vállalati kommunikációs konfliktusok kezelésére, a súlyos vállalati kommunikációs helyzetekre. A fejezet külön érdekessége és értéke a magyarországi helyzetkép felvázolása, hiszen az elmúlt években jelentős változások zajlottak le a vállalatoknál. Önálló fejezet szól a vállalati kultúra megismeréséről és a megváltoztatására irányuló tevékenység részleteiről. A módszertani igényesség minden elemének megfelel a kvalitatív és kvantitatív eljárások bemutatása. Az egyedi és standardizált kérdőíves felméréseket kiegészítő interjúk, megfigyelések, a látható kultúrajegyek számbavétele (beszámolók, fotók, dokumentumok, organogramok) teszi teljessé a kultúra megismerését. A vállalati kultúra erősíti a vállalat stabilitását, nehéz külső feltételek között segíti a túlélést, illetve javuló feltételek mellett a növekedést. A szerzők elemzései szerint a feltételektől függően vagy a folytonosság biztosítására, vagy a gyökeres átalakulás serkentésére van szükség. A könyv 6. és 7. fejezetében - a jól komponált műveknek megfelelően - a tetőpontra ér. Miért fontos a nemzeti kultúra? Hogyan függ össze a nemzeti, a gazdasági és a vállalati kultúra? Milyen dimenziókban vizsgálták a nemzeti kultúrákat a legjelentősebb kutatók, Hofstede, Hall, Trompenaars? Ezekből a vizsgálatokból milyen általánosítható következtetések vonhatók le? Eredeti és frappáns rész a Milyen kultúratömbök alkotják a világot, és ezen belül Európát? Az erre adott válasz napjaink egyik legizgalmasabb és számunkra talán legérdekesebb, legfontosabb szakmai felelete. Várhatóan hogyan alakul a kelet-közép- európai országok kultúrája a csatlakozás után? A kérdésekre adott válaszok természetesen nem minden napi problémára tudnak megoldást ajánlani, de arra figyelmeztetnek, hogy az üzleti döntések meghozatala során, s a megvalósítás kapcsán is fokozott figyelmet kell fordítanunk az eltérő kulturális sajátosságok megismerésére, s kezelésükre való felkészülésre. A könyv záró fejezete a hazai vállalati kultúra legfontosabb metszeteit foglalja össze. Melyek a magyar nemzeti és gazdasági kultúra legfőbb jellemzői? Melyek a legfontosabb, nemzetközileg is elismert összehasonlító felmérések Magyarországon? Összefoglalja a Hofstede-, a Trompenaars-, a STRATOS és a GLOBE felmérés legfontosabb magyar vonatkozású következtetéseit. Széles érdeklődésre tarthat számot a Melyek a vállalati kultúra szempontjából legmarkánsabban elkülönülő vállalattípusok? kérdés megválaszolása is. A könyv jelentős értéke, hogy mondanivalóját számos példával, szellemes esetleírással illusztrálja. Megjelennek a szerzők kiterjedt és elismert kutatási felméréseinek, elemzéseinek fontosabb következtetései. A kiváló összefoglaló mű egyúttal nagyon felhasználóbarát tankönyv is. A fejezetek bevezetőjében feltett kérdések orientálják az olvasót, az összefoglaló részek pedig az ismeretek rendezését, a korábban megszerzett ismeretekkel történő integrálást támogatják. A tapasztalt szerzők munkáját nyugodt szívvel ajánlom a praktizáló menedzserek, a tanácsadók, az akadémiai és az egyetemi szféra figyelmébe.

A vállalat irányítás rendszerében a vezetők gyakran tapasztalják, hogy az irányításuk alatt álló, működési gondokkal küzdő szervezeti egység jelentős energiákat és forrásokat von el a stratégiai célkitűzések megvalósításától. Gyakran vizsgálat tárgyává kell tenni, hogy a szervezet felépítése, illetve működése megfelel-e a vállalati célkitűzéseknek. A szervezet működőképességét jelentős mértékben befolyásolják a tartalom, a struktúra, kommunikáció, az ellenőrzés és a döntéshozatal.

A szervezeti kultúra sajátosságainak vizsgálatára akkor van szükségünk, ha kíváncsiak vagyunk:
- a munkatevékenységben érvényesülő normákról
- a megfigyelt viselkedési szabályokról, ahogy az emberek érintkeznek egymással
- a szervezeti tagok által vallott domináns értékekről
- minden játékszabályról, amit egy új alkalmazottnak meg kell tanulnia
- az érzelmekről, a klímáról, ahogy azok közvetítődnek a fogyasztók, a megrendelők, a külvilág felé

A szervezeti kultúra megismerésének fontos részét képezi az elégedettség vizsgálatok rendszere, amely elvégezhető a szervezet saját dolgozóin és a szervezettel kapcsolatban álló cégek, megrendelők körében. Ez bizonyos mértékben a minőségbiztosítási feladatrendszert is felöleli. Egy állandó visszajelzést és korrekciós lehetőséget biztosít a szervezet részére, megfelelő információt biztosít a tanuló szervezet alapjainak megteremtéséhez.

Teljesítmény értékelés

Az emberi erőforrás menedzsment kritikus részét alkotja ezen eljárás. Olyan folyamatnak tekintjük, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez, és ad az alkalmazotti teljesítményről. Különös tekintettel a következőkre:
- az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése
- az egyéni erőfeszítések és ösztönzések értékelésére
- az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismeretére
- az adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálokról, a munkaerő tervezés céljára
- információ nyújtása az előléptetési célokra, az utódlási tevékenységekhez
- munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres felülvizsgálatára

 "A legjobbak már régóta kristálytisztán meghatározták küldetésüket, értékrendjüket, jövőképüket. Csodák nincsenek: a kiválóság mögött mindig megtalálható a tudatosság. Ami nem mérhető, az nem is fejleszthető! Analíziseinkkel, felméréseinkkel segítünk megmérni mindazt, ami a szervezeti kiválóság eléréséhez szükséges."

Az oldal elérhetősége:

adsidera.cafeinteractive.hu/szervezetikulturafejlesztese/

Jó böngészést!

Abraham Maslow - motiváció hierarchia vagy motiváció piramis

A hozzá tartozó cikkrendszer az alábbi linken érhető el, rendkívül érdekes, mindenki böngésszen kedvére!

www.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/maslow_motivcis_piramisa.html

 A Publik Relations, vagy röviden PR, több száz éves múltra tekinthet vissza a nyugati országok üzleti gyakorlatában.

Napjainkban egyre többször halljuk ezt az angolszász üzleti gyakorlatból átvett kifejezést, amely egy olyan tevékenységkörre vonatkozik, amely a hazai nonprofit szervezetek életében is egyre nagyobb szerepet játszik. A PR a szervezet külső és belső kommunikációjának szervezését jelenti. Célja, hogy tudatosan, tervezetten és folyamatosan a szervezet kultúrájának megfelelő eszközökkel segítse a belső információáramlást, és tájékoztassa a külvilágot a szervezet életéről. Tehát a PR esetében a kommunikáció középpontjában a szervezet áll.

Miért kell, miért érdemes mindezzel törődnie egy nonprofit szervezetnek?

Vessünk egy pillantást a kommunikáció sémájára!

Látható, hogy a kommunikáció során az általunk elküldött információk hosszú utat bejárva jutnak el a beszélgetőpartnerünkhöz, a válaszok pedig vissza hozzánk. Zajok, vagyis zavarok pedig minden szakaszban torzíthatják az információt. Ha nem kontrolláljuk, tervezzük a rólunk szóló hírek tartalmát, nem választunk tudatosan kommunikációs csatornát, akkor nő az esélye az információk torzulásának, ezáltal hamis kép alakul ki a külvilágban szervezetünkről.

További fontos érv a tudatos, tervezett PR mellett, hogy minden szervezet bocsát ki magából információkat, azaz "szivárog". Nem tudjuk tökéletesen lezárni a kifelé vezető csatornákat. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy este a vacsoraasztalnál családunknak elpanaszoljuk aznapi nehézségeinket, kollégáink értetlenségét, a megcsörrenő telefonba ingerültebben szólunk bele. Ezek mind-mind apró jelek csupán, azonban fontos információértékkel bírnak rólunk és szervezetünkről egyaránt. Mivel a kommunikáció nemcsak verbális elemekből áll, hanem ezeket mindig kísérik nonverbális jelzések is, ily módon akkor is kommunikálunk, amikor egyetlen szót sem ejtünk ki, egyetlen sort sem írunk le magunkról, "csak" hallgatunk.

Láthatóvá vált néhány megfontolás, hogy miért is érdemes foglalkozni a PR tevékenységgel.

A tudatos, tervezett szervezeti működés része a PR-stratégia, amely a szervezet stratégiai tervében szerepel, míg a PR-munka, a megvalósítás, a szervezeti menedzsment egyik önálló területe. A PR stratégia rögzíti a szervezeti kommunikáció hosszú és rövid távú céljait, ezek sorrendjét, a fő célcsoportokat a prioritásokkal együtt, az értékelés szempontjait és a felelőségeket, kompetenciahatárokat.

Az információáramlás iránya szerint a PR-munka két nagyobb területét különböztetjük meg: a külső és belső célcsoportokkal való kapcsolattartást, kommunikációt. A kommunikáció megtervezéséhez néhány dolgot végig kell gondolni: kivel, hogyan akarunk kommunikálni, mi legyen a kommunikáció tárgya, és milyen kommunikációs eszközt válasszunk az adott célcsoport leghatékonyabb elérése érdekében.

A szervezeti kultúra és a PR

A "hogyan" kérdésre történő válaszadás elképzelhetetlen a szervezeti kultúra megismerése nélkül.

Minden szervezetnek van egy sajátos belső világa, amely hatással van a mindennapi működésre, a tevékenységekre. Ezt a bonyolult, élő rendszert a szervezetben dolgozó emberek határozzák meg egymáshoz és a külvilághoz való viszonyulásukkal, értékrendszerükkel, a döntéshozási és a munkamódszerek alkalmazott formáival. E belső világot annak látható és láthatatlan mozgatórugóival együtt szervezeti kultúrának nevezzük.

A szervezeti kultúra az együtt dolgozók közösségére jellemző szokásokból, hagyományokból, értékekből építkezik, melynek egyes elemei változhatnak az idő múlásával, viszont vannak állandó elemek, amelyek a szervezet tartópilléreiként működnek. A szervezeti kultúrának ezen elemei szívósan, generációról generációra továbböröklődnek meghatározva a szervezeti működés egyes területeit. Ezek megváltoztatása az egyes emberek személyiségváltozásával függ össze, és ettől kezdve ez már nem a PR területén belül vizsgálható.

A szervezeti kultúra három szintje

Az első szint, a látható, érzékszerveinkkel érzékelhető manifeszt szint. Azok a szervezeti viselkedési formák találhatók itt, amelyek a külvilág számára is jól érzékelhetőek, láthatóak. Ilyen például a szervezeti írott és beszélt nyelv (zsargon), az iroda berendezése, az öltözködési szabályok és viselkedési normák, a munkahelyi hangulat, a humor vagy a humortalanság. Ide tartoznak a közösség életével kapcsolatos történetek, anekdoták, tradíciók is. Ezek a kifejeződési formák a kívülállókban kialakítanak egyfajta képet, első benyomást a szervezetről, amely nem minden esetben felel meg a valóságnak. A szervezeti kultúrának ehhez a szintjéhez férhetünk hozzá a legkönnyebben, ezt a szintet a legkönnyebb megismerni, és a változások is itt érzékelhetők a legszembetűnőbben. Ha tudatosan szeretnénk befolyásolni, alakítani a szervezeti kommunikációnkat, arculatunkat, akkor meg kell értenünk a felszín alatt meghúzódó jelenségeket is.

A szervezeti értékek alkotják a szervezeti kultúra következő, egy fokkal mélyebb, tudatosan megérthető szintjét. Az ide tartozó morális elvek, szervezeti szabályok, ideológiák, attitűdök, szervezeti "gondolkodásmód" alapján megérthetjük, hogy a szervezet mint közösség hogyan definiálja és fejezi ki önmagát, milyen értékekkel azonosul. Ezek az értékek - kimondva vagy kimondatlanul - mindig tükröződnek a szervezet döntéseiben, reakcióiban. A kultúrának megfelelő belső PR eszközökkel fórumokat teremthetünk arra, hogy megvitassuk, és mindenki számára egyértelművé tegyük a közösség szintjén formálódó értékrendet.

A szervezeti kultúra harmadik, legmélyebb szintjét olyan alapértékek, felfogások alkotják, melyek beépültek a szervezet kollektív emlékezetébe, és ez a tudattalanul létező szint. Ezeket a jelenségeket a szervezet tagjai meg sem kérdőjelezik, hiszen legtöbbször számukra sem tudatosak. Ilyenek lehetnek a közösségben dolgozók alapkarakter-vonásai, a környezethez, a világhoz való viszonyulásuk, a vezető személyisége, a szervezet identitása vagy a közösség összetartó ereje. Bár ezek a jelenségek nem mindig egyértelműek, szinte megfoghatatlanok, mégis gyakran mozgatórugói a szervezeti élet mindennapos eseményeinek. E mélyen meghúzódó kulturális elemeket nagyon nehéz megváltoztatni, ám tudatosításukkal könnyebben érhetünk el sikereket a szervezeti kultúra felsőbb szintjeinek befolyásolásánál.

Szervezeti kultúránk elemzése és tudatosítása nélkül kevés az esélye annak, hogy ki tudjuk választani azokat az eszközöket a menedzsment technikák kelléktárából, melyek hosszú távon be tudnak épülni mindennapjaink gyakorlatába. A PR-munka szempontjából ezért fontos, hogy tisztában legyünk szervezetünk mélyen rejlő tulajdonságokból fakadó "személyiségjegyeivel", és ezeket hitelesen, egységes arculatba ötvözve közvetítsük a külvilág felé szóban, írásban vagy éppen szimbólumokban. A PR nem hivatott elfedni a kultúra egyes elemeit, csupán eszközként játszhat szerepet abban, hogy mit és hogyan továbbítunk a külső célcsoportok számára úgy, hogy az mindig összhangban legyen a belső valósággal.

 A teljes cikk a következő linken:

www.kapocs.org/vkh06/13varga.htm

 Elég jó elméleti bevezetővel rendelkező szakdolgozat, hasznos és bőséges ajánlott irodalmakkal, aki frissen kóstol a témába, annak vezérfonálnak elfogadható.

http://elib.kkf.hu/edip/D_13696.pdf

 https://www.youtube.com/watch?v=ooodXF4Pci0

Az embereket nagy általánosságban két fő csoportba sorolhatjuk.

- Soros típusú
- Párhuzamos típusú

A soros típusú emberek egy időszakban csak egy témára tudnak koncentrálni. A feladatokat csak egymás után, sorban tudják megoldani.
A párhuzamos típusú emberek ezzel szemben, egy időszakban több témára tudnak koncentrálni. A feladatokat párhuzamosan időosztással tudják megoldani. Hatékonyságukat növeli, ha ez még térlátással is párosul. A térlátással rendelkezők, térben látják a különböző folyamatokat, így problémamegoldásuk hatékonysága lényegesen jobb.
A két típus közül a párhuzamos típusúak, kiegyensúlyozottabbak és eredményesebbek.

Soros típusú vezetők jellemzői tulajdonságai

Hátrányok

- Kisebb hatékonyság
- Generált túlterhelés
- Félelem a felelősségvállalástól
- Még önmagában sem bízik
- Felelősség áthárítása érdekében felesleges munkákat végez, illetve végeztet el
- Könnyen pánikba esik
- Várja, hogy az ügyek önmagától oldódjanak meg
- Döntéseket halogatja.
- Szabadidejében is, a munkán rágódik, őrlődik
- A munka, számára szenvedés

Soros tipusú vezetés hátrányainak csökkentése

- A munkaidő végén felírja az el nem végzett feladatokat, ezzel lezárja a munkanapot. Így legalább szabadidejében nem foglalkozik, a döntések halogatásából adódó problémákon.
- Elemzi munkáját, és kellő önfegyelemmel megpróbál változtatni azon.
- Felismeri azt, hogy a döntések elodázásával a felelősség alól nem bújhat ki.
- Elhiszi, hogy tud saját magán segíteni. 

Párhuzamos típusú vezetők jellemzői tulajdonságai

- Gyors döntés
- Hatékony munkavégzés
- Nem esik pánikba, a problémára azonnal megoldást talál
- A munka számára kihívás jelent
- Ésszerű kockázatot vállal
- Sikeres vezető, menedzser

Párhuzamos típusú vezetés elsajátítása.

A legsikeresebbek azok, akik ezekkel az adottságokkal eleve rendelkeznek.
Természetesen ez a készség tudatos munkával, megfelelő képzéssel fejleszthető és bizonyos mértékig elsajátítható.

Legnagyobb vízhangot keltett és vitát kavart civilizációelmélet Samuel P. Huntington-é. Főbb tézisei és prognózisa a következőekben foglalható össze:

1. A történelem folyamán most először fordul elő, hogy a világpolitika sokpólusúvá válik, nem egy vagy két civilizáció lesz csak befolyással a menetére. A modernizáció mindeközben nem azonosul a Nyugatiasodással, ennek következtében pedig a modernizáció révén nem jön létre Nyugati mintára egységes, egyetemes civilizáció - mint ahogy azt sokáig feltételezték
2. A civilizációk közötti erőegyensúly módosul, a Nyugat hanyatlani kezd, az ázsiai civilizációk pedig drasztikusan növekedni kezdenek demográfiailag, gazdaságilag és ezzel együtt katonailag is. Szintén demográfiai hullám éri el az iszlám világot, amelynek szintén komoly következményei lesznek. A nem Nyugati civilizációk határozottabban kiállnak saját kultúrájuk megőrzése mellett. A fő konfliktusforrás immár nem szegények és gazdagok közötti különbség, nem osztályok között, hanem a kulturális identitás.(Lásd, Jugoszláv konfliktus: Oroszország a szerbeket, Törökország, Irán és Szaúd-Arábia a bosnyákokat, Németország pedig a horvátokat támogatta.) A kulturális identitás ugyanakkor nagyban kihat a politikai berendezkedésre is: az iszlám nagyban hozzájárult ahhoz, hogy az iszlám országokat nem lehetett igazán demokratizálni, ahogy a kelet-ázsiai társadalmak jelentős részét sem.
3. Ebben a sokpólusú világban a kulturális rokonságban álló országok fognak együttműködni egymással. A civilizációs váltások egy-egy országban sikertelenségre vannak ítélve. A kisebb államok saját civilizációjuk mag-államai köré kezdenek el csoportosulni
4. A Nyugat sajátos, egyetemesítő törekvései egyre inkább konfliktusba sodorják más civilizációjú országokkal, leginkább Kínával és az iszlám országokkal
5. A Nyugat életben maradásának feltétele az, hogy miközben megerősítik sajátos nyugati identitásukat, ezenközben elfogadják azt, hogy civilizációjuk egyedi, de nem egyetemes.

Történeti kapcsolatok a civilizációk között:

1. szakasz Civilizációk kialakulását követően 3 ezer éven át szinte semmilyen kapcsolat nem létezett, de intenzív egészen biztosan nem. Térben és időben elkülönültek egymástól a civilizációk. A civilizációk között pl. a találmányok vándorlásához több száz év kellett.
2. szakasz: erőszakos konfrontációk, ld. iszlám a Kr.u. 7. századtól a Nyugattal illetve a hinduizmussal ütközött össze, de a valódi változás a civilizációk viszonyában 1500 után, miután a Nyugat a földrajzi felfedezéseket követően terjeszkedni kezd, és egyirányú hatást gyakorol a többi civilizációra. Csak az orosz és a japán civilizáció tudott ellenállni a Nyugati civilizáció igájának. A Nyugati hódítás sikere nem eszméiben, értékeiben rejlett, hanem abban, hogy a szervezett erőszak alkalmazásában nagy jártasságot mutatott. Kr.u. 1500-tól kezdve beszélhetünk világpolitikáról, nemzetközi viszonyrendszerről, ám innentől kezdve rögtön a Nyugat által meghatározott világpolitikáról.
3. szakasz: 20. század gyarmatbirodalmak felbomlása, sokcivilizációjú egymással kölcsönhatásban lévő civilizációjú rendszer kialakulása. A Nyugat lassú defenzívába szorul még akkor is, ha még mindig jelentős befolyása van a többi civilizációra. Ma már azonban a többi civilizációban történtekre való reakció jellemzi, nem pedig az akció. A nyugati ideológiák, amelyekből kettőt a világra is ráerőltettek a második világháborút követően, hanyatlanak, és az ideológiák helyett vallások és az identitás más kulturális formái veszik át az ideológiák helyét. A civilizáción belüli ideológiai konfliktus helyét átveszi a civilizáció közötti vallási konfliktusok.

index.hu/velemeny/jegyzet/huntington96/

 Függetlenül attól, hogy tudatosul-e vagy sem, minden szervezetnek megvan a szervezeti kultúrája. Rendkívül erős hatással van az egyének viselkedésére, legyen szó akár felső vezetőről vagy frissen érkezett munkatársról. Vannak ugyanis dolgok, amelyeket a szervezetben az emberek egyszerűen megtesznek, vagy nem tesznek meg; és az újonnan jöttek ezt gyorsan megtanulják. Frissen kinevezett főnökök gyakran felteszik magukban, hogy megváltoztatják a kultúrát; néha sikerül is, noha sok időbe telik, de gyakran süppednek bele a már meglévőbe.

 A szervezeti kultúra egyike azon szervezetfejlesztéssel kapcsolatos fogalmaknak, amelyek jelentőségét a nagyvállalatok után a kisvállalkozások vezetői is egyre inkább felismerik.

Manapság már ritka az olyan - persze tréfás - megjegyzés, melyet egy cégvezető ismerősöm tett nemrégiben, hogy köszöni, neki nem kell foglalkoznia a szervezeti kultúrával, mert alkalmazottai és ő maga is rengeteget olvasnak, ráadásul színházban is voltak a múlt hónapban.

De mi is a szervezeti kultúra tulajdonképpen?
Ez a fogalom nem mást takar, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett értékek, hiedelmek, meggyőződések rendszerét. A szervezeti kultúra olyan, a szervezetben dolgozók által kívánatosnak tartott gondolkodás és viselkedésmód, amelynek alapját a munkatársak által közösen vallott és követett értékek adják, és amelynek szellemében a szervezet tagjai reagálnak a környezet kihívásaira, oldanak meg helyzeteket stb. 

Vegyünk egy konkrét példát: 
A finn Nokia alapértékei például a fogyasztói elégedettség, az egyén tisztelete, a teljesítmény és a folyamatos tanulás. Lehet egy szervezetben követett érték a teljesítmény, amikor is a fizetés, a különféle jutalmak valamint az előléptetés erősen a mérhető teljesítményhez kötöttek. Ha a cég vezetése azt akarja, hogy ez az érték beépüljön a szervezeti kultúrába, akkor érdemes ezt megtámogatni különféle intézkedésekkel, azaz tudatosan alakítani a kívánatosnak tartott értékek mentén a szervezeti kultúrát. Az ilyen intézkedések célja, hogy a teljesítmény fontosságát sugallja a dolgozók felé. Ilyen intézkedés lehet például teljesítmény-értékelési rendszer bevezetése, az értékesítések számának és a költségeknek mindenki számára nyilvánossá tétele, különféle teljesítményhez kötődő jutalmak bevezetése stb. Az olyan szervezetekben, melyek kultúrája erősen teljesítménycentrikus, a munkatársak magukat is és egymást is motiválják az egyre jobb eredmény elérésére, mert "nálunk nem divat a lógás", itt a szervezetben felmerülő problémákat azonnal és hatékonyan kell megoldani. 

Amint ez az eddigiekből is kiderült a szervezeti kultúra alapvetően befolyásolja a szervezetben dolgozók munkastílusát, munkavégzését, ezért a szervezeti kultúra alapjául szolgáló értékrendszert úgy kell kialakítani, hogy annak elemei támogassák a szervezet stratégiai céljainak megvalósulását.
.
A szervezeti kultúra egyrészt tetten érhető az olyan külsőségekben, mint pl. öltözködési stílus, kitüntetések, titulusok, a szervezetről szóló belső történetek, speciális, a szervezetre jellemző rituálék stb. formájában. A DHL-nél például, ahol a szervezeti kultúra értékként kezeli az összetartozást, a csapattudatot, számos egyéb rendezvény mellett évente egyszer közös európai futballbajnokságot szerveznek a különböző országokban működő leányvállalatok munkatársai számára. Másrészt tetten érhető például a kultúra a döntéshozatali folyamatok működésében is.

Mi a szervezeti kultúra funkciója?
Most, hogy már tisztában vagyunk a fogalom jelentésével, érdemes azon is elgondolkodnunk, vezetőként miért érdemes nekünk a szervezeti kultúra tudatos alakításával foglalkoznunk.
A szervezeti kultúra ugyanis számos funkcióval bír a szervezet életében, amelyeket most röviden áttekintünk.

A szervezeti kultúra a valahová tartozás érzését, egyfajta céges identitást ad a szervezetben dolgozóknak. Segíti, hogy megértsék, merre tart a cég, és ennek érdekében mit, hogyan tesz. A megfelelő és tudatosan kialakított kultúra támogatja a szervezet stratégiai célkitűzéseinek elérését. Például a 3M vállalatnál, ahol az innováció képessége alapértéknek számít, megszabják a munkatársaknak, hogy az adott évi értékesítések hány százalékát kell kitennie az elmúlt négy évben piacra került - tehát a csúcstechnológiát képviselő - termékeknek. Emellett természetesen kiemelkedően támogatják a termékfejlesztést is, a jelentős profitot hozó új fejlesztések kitalálóit pedig külön jutalomban részesítik. A 3M ezen kívül mindig is ügyelt arra, hogy dolgozói számára vonzó munkahely maradjon. Az "értékünk az ember" alapelvvel összhangban, amikor a vállalat a 90-es évek végén átmeneti pénzügyi nehézségek miatt leépítésekre kényszerült, hat hónapot biztosított dolgozóinak, hogy azok új állást találjanak. A magas teljesítmény biztosítása érdekében munkatársainak fejlődésükről folyamatos visszajelzést biztosít, és számukra belső képzéseket szervez. Ezekkel az intézkedésekkel a 3M elősegíti olyan cégkultúra kialakulását, amely a képzett, lojális és teljesítményük legjavát nyújtó munkatársak segítségével képes elérni a szervezet stratégiai céljait. 

Hogyan változtassuk meg a szervezeti kultúrát?
A szervezeti kultúra megváltoztatása igen nehéz folyamat, mely tudatos beavatkozást igényel a vezető részéről. A kultúra felszíni elemei, mint pl. logók, rendezvények stb. könnyen módosíthatók, ám a kultúrát alapvetően meghatározó hiedelmek, meggyőződések átformálása már jóval nehezebb feladat, amelyben érdemes a témában járatos tanácsadó segítségét is igénybe venni. 

A kultúraváltoztatás állomásai:
1.) Ha a kultúrára hatást kívánunk gyakorolni, érdemes a szervezet jövőképén, értékein, filozófiáján, kiválasztással és előléptetéssel kapcsolatos alapelvein változtatni.
2.) Érdemes lehet a munkakörnyezet fizikai kialakításán is változtatni, pl. területi képviselők esetében az ügyféllátogatások elősegítése érdekében javasolt mobil irodát (laptop, mobiltelefon, PDA) kialakítani.
3.) Átgondolandó a meglévő szlogen, nyelvezet, arculati elemek felfrissítése. 
4.) Fontos, hogy a munkatársaink megfelelő készségfejlesztő, attitűdformáló tréningekben, belső képzésekben részesüljenek, és a vezető maga is adja át tudását a beosztottaknak. 
5.) A jutalmak és előléptetések rendszerének változtatásával is befolyásolható a kultúra, hiszen a régi kultúra elem helyett (pl. minden egység csak a maga munkáját végezze), most újat jutalmazunk (pl. folyamatszemlélet, a funkcionális egységeken túlmutató ügyfélcentrikusság).
6.) Befolyásoló hatással bírnak azok a történetek, legendák, mítoszok melyek a cég kulcsembereiről és a cég életében fontos eseményekről terjednek. 
7.) A vezető viselkedése mindenkor modellként szolgál a munkatársak számára. Alapvető kultúrabefolyásoló hatása van annak, ahogyan Ön, mint vezető problémahelyzetekben viselkedik.
8.) A szervezeti struktúra, a hierarchia formális szintje és a működő rendszerek is hatással vannak a szervezeti kultúrára. 
9.) A hatékony kultúraváltás egyszerre igényli az egyes részelemek pl. kiválasztási, előléptetési, jutalmazási, teljesítményértékelési rendszer változtatását és összehangolását.

Egy adott szervezet kultúráját a munkatársak minden esetben elsajátíttatják a szervezetbe belépő új dolgozókkal. Példa erre, amikor egy újonnan belépő kollégának, aki egy fontos megbeszélésre késve érkezik, egy kollégája elmesél egy történetet, amelynek főszereplőjét elbocsátották sorozatos késései miatt. Jelentősége miatt érdemes ezt a folyamatot is tudatosan megtervezni. Kifejezetten hatásos lehet a mentor-rendszer bevezetése, amikor is a szervezetbe belépő új tagot egy tapasztalt kolléga eligazítja a szervezet működésének részleteivel kapcsolatban és egy ideig az új munkatárs rendelkezésére áll, annak igényei szerint.

A szervezeti kultúra elemeinek feltérképezése:

Hogyan tanul a szervezet?

Dan Denison kapcsolatot talált a kultúra dimenziói és a teljesítmény indikátorai között, megyeket egy 12 cikkelyű diagramba foglalt. A diagram minden negyedét 3 részre osztotta.

A négy negyed pedig a következő:

• alkalmazkodóképesség
• küldetés
• részvétel
• konzisztencia

Jól teljesítő vállalatok Denison-féle diagramja:

Rosszul teljesítő vállalatok Denison-diagramja:

http://www.denisonconsulting.com/advantage/researchModel/model.aspx

www.icpsr.umich.edu/icpsrweb/ICPSR/ 

www.worldvaluessurvey.org/

A mostanában népszerű összehasonlító kultúrakutatások célja egy kultúrákon átívelő, egységes társadalmi érték- és kultúraelemzési szempontrendszer felállítása.
Számszerűsíthető eredményei nem abszolút, hanem relatív skálára épülnek, így kizárólag egymással összehasonlítva értelmezhetőek. Két ilyen kutatásra szeretnénk felhívni a figyelmet. Az első a World Value Survey olyan nemzetközi összehasonlító értékvizsgálat, amelynek eddig öt hulláma volt:
1981-1984
1989-1993
1994-1999
1999-2004
2005-2009
A vizsgálat 97 országra terjedt ki, Magyarországot is beleértve.
A vizsgálat alapvetően Inglehart értékelméletére reflektál: az utóbbi években a szekuláris-racionális (modernizáció), illetve az önkifejező értékek irányába (poszt-modernizáció) mozdult a világ. A felmérések alapján kijelenthető, hogy Magyarország lakosai a legtradicionálisabbak közé tartoznak Közép- Európában és az unióban is
A tradicionális-vallásos és világi-racionális gondolkodás értékei közötti elhelyezkedést a vallásosság, a hazaszeretet, tekintélytisztelet, engedelmesség, családközpontúsághoz való viszony szerint értékelték.
Túlélő értékek-önkifejező értékek (más megközelítéssel zárt gondolkodás-nyitott gondolkodás) tekintetében a szabadság, érdekérvényesítés, tolerancia, önállóság és a bizalom értékdimenziók segítségével kategorizálták az országokat.
Magyarország 31 ország közül (Az EU25-ök, valamint Japán, USA, Norvégia, Bulgária, Románia, Horvátország) a világi-racionális értékek felől tekintve a 22.-ik, az onkifejezés értékét tekintve a 29.-ik pozíciót foglalta el (utóbbinál Bulgária és Románia sorakozott fel mögöttünk, a sort pedig Dánia és Svédország vezette).
Egyrészt tehát tradicionálisnak mondhatóak vagyunk, másrészt igen alacsonyan vizsgázunk, mint kreatív ország: inkább a túlélésre játszunk.
Egy másik kutatás más érték-együttes alapján pozícionálja az országokat:www.geert-hofstede.com/
Biztonságra való törekvés (UAI)
„Annak a mértéke, hogy az egyének mennyire érzik magukra nézve fenyegetőnek a bizonytalan, ellentmondásos helyzeteket, és mennyire próbálják azokat aktívan elkerülni”: alacsony értéke érzelemmentességre, konfliktuskeresésre enged következtetni
Individualizmus (IDV)
„Az egyén és a csoport, illetve a csoport és tagjai közötti kapcsolatot jellemzi, az összetartás, felelősség, döntéshozatal és lojalitás egymáshoz való viszonyát fejezi ki”: alacsony értéke kollektivizmusra utal
Hatalmi távolság (PDI)
„A hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolság és annak mértéke, hogy a társadalom kisebb hatalommal rendelkező tagjai mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását”: alacsony értéke szolidaritást és liberalizmust fejez ki
Hosszú távú szemlélet (LTO)
A dinamikus jövőorientáltságot állítja szembe a statikus múlt, jelen orientációval: alacsony értéke az adott kultúra jellemzően rövid távú időorientáltságát mutatja
Férfiasság (MAS)
„Az értékek és a szerepek megosztása a társadalomban”: alacsony értéke az alárendeltséget, konszenzuskeresésre való hajlamot és az érzelmességet fejezi ki

Az adott dimenziók szerint ránk a következő megállapítások tehetőek:
A magyarok kevésbé viselik jól az alárendeltséget, kevésbé konszenzuskeresők és inkább racionálisak, mint érzelmesek
Ugyanakkor – a csehekhez és a lengyelekhez hasonlóan – az európai átlagnál jobban kerülik a konfliktusokat, és magukra nézve fenyegetőbbnek érzik a bizonytalan helyzeteket. Két szóban kifejezve, ránk leginkább a bizonytalanságkerülés és az individualizmus jellemez.
 

Hogy is zajlott az első Magyarországi Szervezeti Kultúrakonferencia?

Sziasztok!

Én szeretnék egy prezi-t feltölteni a Handy és Hofstede féle felfogásról.

Mindketten a szervezeti kultúra dimenzióit vizsgálták, különböző aspektusból.

prezi.com/guixcrntebcs/szervezeti-kultura-es-vezetes/

 Tisztelt Hölgyek és Urak, Lányok és Fiúk!

Elindult a szervezeti kultúrával és a vezetéssel kapcsolatos blog! Ide lehet feltölteni olyan jellegű anyagokat, amelyek ezzel a témakörrel kapcsolatban áll.

Nyitom is a témát egy érdekes dologgal, ami szerint a szervezeti kúltúra hatékonyan mérhető!

http://www.hrportal.hu/hr/egy-hatekony-modszer-a-szervezeti-kultura-meresere-20090303.html