Szervezeti kultúra és vezetés

A kultúra és a szervezet stratégiai menedzsmentje 

Az elmúlt húsz évben egyre többet foglalkoznak olyan különböző rendszerek kultúráival, mint országok, régiók, szervezetek, családok. A kultúra valami olyasmi, mint a szántóföld. Látjuk a gabonát, amint hajladozik a szélben, és tudjuk, hogy előtte a talajt megművelték, és most is mindenféle történik benne, amit nem látunk. Ilyen a kultúra, a mélyben zajlik, és meghatározza azt, ami látható. A kultúra részei egy szervezetben azok az értékek, amelyek meghatározzák a szervezet működését, pl. hogy mindig fejlődni vagy növekedni kell, hogy tökéleteset kell a vevőnek nyújtani, hogy vezetők mindig nagyon elfoglaltak.  

Szintén a kultúra részeiként tekintjük azokat a minden napi viselkedési módokat, amelyek hivatalosan nehezen befolyásolhatók, mint pl. a fontos információk a folyosói magánbeszélgetésben szerezhetők be, hogy az érintettek tudják meg utoljára a dolgokat, a hivatalos megbeszéléseken csak kritika hangzik el, vagy éppen ellenkezőleg, csak a jó dolgokról beszélünk, hogy kilenc órakor a titkárnők reggeliznek, stb. Ezek olyan szokások, rituálék, szabályok, amelyeket hivatalosan senki nem fektet le, mégis erőteljesebben érvényesülnek, mint a hivatalos szabályok.  

Minden szervezetnek megvan a maga kultúrája, szokásrendszere, és amikor egyik szervezetből átmegyünk egy másikba, a legfontosabb, hogy megismerjük ezt a szokásrendszert, kultúrát, és eldöntsük, hogy alkalmazkodunk-e hozzá, vagy felrúgjuk őket. Ha ez utóbbit választjuk, biztosak lehetünk abban, hogy válaszlépések lesznek. 

Lesznek olyanok, akik örülnek, és csöndben követnek minket, lesznek közösségek, amelyek kizárnak. Egy biztos: ismerni fognak minket, és nem lesznek közömbösek hozzánk. 

Mint ahogy minden személyiségtípus más nyelvet beszél, úgy minden szervezeti kultúra is más nyelvet beszél. Ha kommunikálni akarok vele, ez akkor megy a legkönnyebben, ha az én típusom megegyezik a szervezet típusával. Ha ez nem így van, és ez nagyon sokszor igaz, azaz eltér az én személyiségtípusom a szervezetétől, akkor csak úgy értethetjük meg magunkat, ha az ő nyelvén beszélek, vagy legalábbis valami közös nyelven.  

Egy stratégia-kialakítási eljárás 

A stratégia megteremtheti a közös nyelvet. Ha sikerül azt elérni, hogy megfeleljen a kultúra erősségeinek, és a hiányokat is tudja kompenzálni. Ez akkor működik jól, ha a stratégia-alkotásban minél többen részt vesznek, hiszen ilyen módon minden személyiségtípus bele tudja adni a maga erősségeit.  Erre van egy jó módszer. Olyan egy-másfél napos stratégiai műhely, ahol legalább a vezetői kör vesz részt, de még jobb, ha minél többen részt vesznek rajta. Olyan cégeknél, amelyekben 150 embernél kevesebb dolgozik, megtehető, hogy mindenki részese legyen. Nagyobb szervezetekben érdemes minden részlegtől annyi embert delegálni erre a műhelyre, hogy összesen 100-150 fő legyen jelen.  

Most vegyük azt az izgalmasabbik esetet, hogy a cég egésze, vagy legalábbis nagyon sokan a szervezetből eljönnek erre a műhelyre. Célszerű, hogy egy erre kiképzett külsőember tervezze meg, egyeztesse a programot a vezetőkkel, és vezesse le a műhelyt. 

Idegen szóval őt nevezik facilitátornak. Azok, akik érzelmileg érintettek lehetnek a felmerülő témákban, legyenek egyébként bármilyen jó szakemberek, nem alkalmasak egy ilyen műhely levezetésére.  

Maga a műhely úgy zajlik, hogy az első fél napban foglalkozunk a jelen helyzettel, annak jellemzőivel. Ilyenkor kitérünk arra, hogy a cégben dolgozó vezetők, munkatársak miben látják a cég erősségeit, és milyen hiányokat látnak, illetve hol látnak fejlesztendőterületeket. A vezérigazgató és a szakterületi vezetők elmondják, hogy mi a helyzet a céggel, ahogy ők látják. Ha volt a műhely előtt interjús, kérdőíves felmérés, akkor a levezető külső tanácsadó elmondja, hogy milyen eredmények jöttek vissza az interjúkból, illetve a kérdőívek révén. Melyek azok a területek, amelyekkel az emberek elégedettek, melyek azok, amelyeken hiányosságokat látnak, illetve fejlesztési lehetőségeket.  

Általában olyan témák szoktak szóba kerülni, mint kommunikáció, teljesítmény-értékelés, előléptetés, technikai feltételek, a cég légköre, a vezetők stílusa, javadalmazás, a szervezet stratégiai egységessége vagy széthúzása, központ-hálózat konfliktus, szervezeti egységek közötti együttműködés, egyes termékek vagy szolgáltatások állapota, igény új termékekre vagy szolgáltatásokra. Ezután megkérjük az asztaloknál kb. nyolcasával, vegyes csoportokban ülőket, hogy beszéljék meg, amit hallottak, és gyűjtsék össze nagy lapra a megjegyzéseiket, kérdéseiket. A facilitátor olyan módon vezeti ezt a fórumot, hogy minden csoport és lényeges kérdés sorra kerüljön, mégis beleférjen az előre meghatározott időbe.  

Az a tapasztalatunk, hogy a szervezetek vezetői előzőleg meglehetősen tartanak az ilyen fórumoktól, azt feltételezvén, hogy az emberek csak a bérekre fognak rákérdezni. 

Sok éves tapasztalat mondatja velünk, hogy a bér csak egy, és soha nem a legfontosabb kérdés. Eddig minden vezetői csoport meglepve tapasztalta, hogy ha beindul egy ilyen párbeszéd, akkor kiderül, hogy az alkalmazottak, munkások gondolkodása egyáltalán nem áll messze az övéktől, és nagyon nagy felelősségtudatról tesznek tanúbizonyságot.  

A műhelynek ebben a szakaszában elég jól kirajzolódik az, hogy mit kell megőrizni a szervezet életében, és hol vannak a fejlődési, változtatási lehetőségek. Ez után keressük azt, hogy a korábban a csúcsvezetővel egyeztetett időtávban, amely lehet egytől öt évig, mi az, amit a cég el akar érni. Ugyanazok a területek, mint a jelen helyzet értékelésénél, így árbevétel-eredményesség, régi piac, új piac, beszállítók, technika-technológia, munkahelyi környezet, emberi erőforrás, teljesítmény-menedzsment, javadalmazás, együttműködés, vezetés. Minden „asztaltársaság” készít egy listát, aztán a csoport szóvivője elmondja a csoport listáját. Nagyon sok hasonlóság van az egyes beszámolók között, és ahol számok is vannak, mint pl. árbevétel, profit, létszám, ott a továbbiakban, amikor összesítjük a lapokat, sávos megjelenítést alkalmazunk, pl. 700-800 milliós árbevétel. 

Ez után nézzük meg közösen, hogy milyen lépéseket kell tenni ahhoz, hogy a jövőkép egyes elemei teljesüljenek. Ezek többnyire nem működtetési feladatok, hanemfejlesztésről szólnak, mint pl. ki kell dolgozni egy egységes teljesítmény-menedzsment rendszert, vagy megbízható kommunikációt a szervezet egészében. A vezérigazgató bármelyiket értékelheti olyan módon, hogy melyiket látja sürgősnek, vagy melyikről gondolja azt, hogy arra bármilyen okból, de nincs mód. Ez egy fontos döntés-sorozat, amelyet senki más nem hozhat meg helyette.  A listán maradt feladatok közül szavazással kiválasztják azokat, amelyek a legsürgősebbek, és ez nem lehet több négy-ötnél, hiszen fejlesztés közben is kell működtetni a céget, és ügyesen kell gazdálkodni a szervezet energia-készletével. Amikor van már egy lista a lépésekről, és ezek is mindenki által ismertek, akkor meg lehet azt tenni, hogy a műhely résztvevői az egyes feladatokhoz feliratkoznak, mint aki szívesen részt vesz abban a fejlesztési projektben, akár vezetőjeként, akár tagjaként, vagy csak valamivel, pl. információval besegítőként.  

Az ilyen műhelyek nagyon sok energiát szabadítanak fel az emberekben, sokkal többre képesek egy ilyen műhely után, mint előtte. Ez az energia-többlet jó vezetés és irányítás mellett egy évig is kitarthat. Ha a vezetők el tudják engedni azt a görcsüket, hogy a stratégia minden elemét nekik kell kitalálni, akkor nagyon megkönnyítik a saját életüket, hiszen az egyéni vagy kiscsoport korlátait tágítja ki ez az eljárás. Ez nem veszi el tőlük vezetői pozíciójuk lényegét és felelősségét.  

Felmerülhet a kérdés, hogy miért jó, ha minél többen részt vesznek a stratégiaalkotásban, ahelyett, hogy néhány csúcsvezetőnek osztjuk ki ezt a feladatot, akik nyilvánvalóan legjobban látják a cég helyzetét, a piacot, és a lehetséges tendenciákat. Egyfelől ez a néhány ember egyáltalán nem biztos abban, hogy valóban ők látnak mindent, amit szükséges látni és tudni egy jó stratégiához. Különösen akkor célszerű ilyen műhelyben gondolkodni, amikor a vezetői csoport túlnyomó része hasonló képzettségű és gondolkodású emberekből áll, akik félszavakból is megértik egymást, és bajuk van azokkal, akik nem értik meg ezeket a félszavakat. Ez jó jel arra, hogy a hasonló háttér és gondolkodás biztonságot nyújt, de ez a biztonságérzet éppen, hogy veszélyezteti a szervezet hosszú távú sikerességét, ezért időszerű nyitni arra a területre, amely kevésbé látszik biztonságosnak, de hosszú távon eredményesebb. 

Másfelől azért is jó sokakat bevonni a tervezési folyamatba, mert akkor sokan lesznek elkötelezettek annak megvalósításáért. Mindnyájan ismerjük azon jellemzőnket, hogy ha más mondja meg, hogy mit kell tennünk, akkor az első gondolatunk az, hogy miért nem lehet azt megcsinálni. Ha mi találjuk ki, hogy mi a feladat, akkor sokkal inkább mozgósítjuk fizikai, szellemi és pszichológiai erőforrásainkat.